ERP是一種(zhǒng)面(miàn)向(xià空讀ng)供應鏈管理的現代企業管理思想和內黃方法，它把經(jīng)營過(guò)程中的有關各方如他農供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密著不的供應鏈中，有效地安排企業的産、供、銷活動，滿足企業利用全社會(huì)一森腦切市場資源快速高效地進(jìn)行生産經(jīng)營。

但是，據不完全統計，我國(guó)目前幾千家企業在ERP系統物了應用中，按期按預算成(chén會老g)功實施實現系統集成(chéng)的的占比不過(guò)50%，以至于一段時(shí)間有種(zhǒ開雨ng)說(shuō)法：ERP系統，好(hǎo)看不實用。難道(dào)ERP就(jiù)隻是一隻畫餅嗎?究竟是什麼(me)給ERP披上了一層厚厚的迷霧呢?國(guó)内的調查顯示，不少的企業在ERP應用過(guò)程中沒(méi)用樹有提前或同步實行業務流程重組(BPR)，有的企業即使實行了BPR，但由于方法不當，深度、範圍不到位，議民也未能(néng)實現預期目的。未實施BPR或實施BPR不當成(chéng)了ERP項目失敗的一個主要因素。

企業應用ERP的目的在于改善企業的經(jīng)營管理，提高企業經(jīng)濟效益，而對自車(duì)任何企業來說(shuō)，在它現有的業務流程中都(dōu)會(快冷huì)存在著(zhe)一些不合理的地方，如果不能(néng)夠船河首先對(duì)這(zhè)些不合理的流程進(jìn)行文靜徹底改造，而僅僅是盲目地將(jiāng)原有的業務流程通白對過(guò)ERP軟件的實施進(jìn)行自動化轉變，則ERP實施的效果必然不盡人意。實施ERP項目中的BPR時(shí)，我們還(hái)要用少注意以下幾點：

一、 BPR的實施要以企業需求爲導向(xi上男àng)

　　企業的需求也就(jiù)是企業需要實現的目标，以需求爲歌爸導向(xiàng)是企業活動的準則，也是任很近何一個項目都(dōu)應遵循的标準。企業業厭做務流程重組根本的目的是爲了提高企業的運營效率和經(jīng)低弟營業績，而不應僅是爲了ERP項目而爲黑門之。因此，企業應該從自己現有的業務流程出發(fā)，按照職能(nén林我g)進(jìn)行深入的分析。所謂分析，就(jiù)是要鐘數進(jìn)行分解和剖析，找出司低現有業務流程中多餘的或效率低下的職能(néng)或部門，對(duì習山)于多餘的職能(néng)或部門要堅決的予以剔除，低歌而效率低下卻又必不可少的部門，要究其原因，重新設計。在電要實施ERP的過(guò)程中，要考慮到ERP的适用性，與ERP系統的各功能(néng)模塊要對(d腦市uì)應。

二、BPR的實施離不開(kāi)高層領導的參與和支女好持

　　高層領導參與和支持是BPR成(chéng)功的保障，這(zhè)都年不應該隻停留在口号上。BPR是一項跨職能(néng)工程，是改變企業模式和人的思影慢維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作産生較大問懂影響。特别是BPR常常伴随著(zhe)權力和利益的轉坐湖移，一般情況下會(huì)導緻中層職位的消失，因此會(huì算呢)引起(qǐ)一些人，尤其是中層領話湖導的抵制，如果沒(méi)有高層管理者的明确支持，路北則很難推行。

三、塑造一種(zhǒng)新的企業文化，讓員工從心裡(lǐ)認可南做并接受ERP及BPR

　　國(guó)内很多企業由于機得還(hái)沿襲傳統計劃經(jīng)濟時(shí)代的生産模式，他們習離冷慣于以往的操作流程，對(duì)新式的事(s子地hì)務比較排斥，一般不太願意接受大的變動與創新，所以有的公雜湖司老總在做完ERP及BPR後(hòu)感歎壓力主要不是來源于資金，技術，而是來源于看也企業的員工觀念是否能(néng)夠接受。因些火此必須將(jiāng)企業實施ERP及相應的BPR的重要意義不斷的向(xiàng)員工闡述，讓企業信息化我器及業務流程重組的理念潤物細無聲的木算滲透到員工的心裡(lǐ)。如果能(né間房ng)夠塑造一種(zhǒng)積極創新，勇于變革的白中企業文化與學(xué)習氛圍，則將(jiāng)對(duì)企業女刀BPR進(jìn)而ERP的成(chéng)功實施産生非常積極的推動作用。

四、BPR要求是一個循序漸進(jìn)的過(guò)拿兵程

　　因爲企業一般有許多不同的業務部門，一次性重組熱會所有業務會(huì)導緻其超出企業的承受能(néng)力。而了公ERP卻又難以接受項目實施後(hòu)的重大業務流程再數要造，因爲再造後(hòu)的業務流程有時(s秒理hí)可能(néng)讓ERP無所适從，這(zhè)個問題解決不好(hǎo)會(huì)嚴重影響ERP項目，甚至威脅到企業的生存。

　　所以，筆者的建議是，在實施ERP和BPR之前，要先對(duì)企業的整個項目有一個宏觀的構想，并對(du生計ì)主要的業務流程預先進(jìn)行設計，并生錯循序漸進(jìn)地予以重組。其中的業務過(guò)程設計可以參考成(chén服也g)熟的ERP模塊之間的關系，ERP系統也可以按照主要業務流程重組後(hòu)的模式進(j風文ìn)行配置(這(zhè)需要ERP廠商能(néng)夠提供這(zhè)樣(yàng)的服務遠理)，然後(hòu)在實施ERP的過(guò)程中再對(duì)次要的業務流程相應的加以改造。總之，要盡量減那腦小ERP與BPR對(duì)企業正常運營的沖擊。

　　在實施ERP項目的過(gu很山ò)程中，業務流程重組是一個不容忽視的環節間歌。良好(hǎo)的業務流程重組能(néng)夠使下樹得ERP系統管理理念與企業業務流程運作達到完美的和諧統一著開，從而使得企業在激烈的市場競争中赢得關和勝利。