現場管理千頭萬緒，基本要素卻隻有三個：人、校身物、場所；現場情況千變萬化，歸結起(qǐ)來隻有“兩(liǎ數費ng)流”：物流和信息流；

作爲現場管理者，不論是生産經(jīng)理、生湖市産主管、車間主任、領班、班組長(cháng)，還(hái)是改善工程師、IE費校工程師、質檢工程師，必須對(du匠購ì)這(zhè)三要素和兩(liǎng)流作用唱細緻的分析和研究，從中發(fā)現問題、分析原看老因、找出解決問題的答案來。

本文爲現場管理者提供一個對(duì爸雪)現場管理分析和創造的思路和工具，這(zhè)樣(yàng)就(jiù)可地西以少些資金投入，先從科學(xué)管理中要民是效率和效益。

1、工藝流程查一查

描述一個過(guò)程的步驟和傳遞路線的圖示叫舞舞(jiào)流程圖。它包括工作流程和工藝件南流程兩(liǎng)大類，但實質是一樣(yàng)的，用它可以將(動街jiāng)複雜的過(guò)程用形象的跳妹圖示來表示。

工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了就們工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查後(hòu)的處理程序，到一錢東個企業或某一部門查找問題，應該從流程開(kāi)始，“順藤摸瓜”分析現有生産、姐秒工作的全過(guò)程：

哪些工藝流程不合理？

哪些地方出現了倒流？

哪些地方出現了停頓？

哪些工藝路線和環節可以取消、合并、簡化？

分析判斷流程圖每個環節是否處于受控農都狀态？

檢驗是否能(néng)起(qǐ)到把關作用？

各部門橫向(xiàng)聯系是否到位？科說是否通暢？

是否需要構建或增加新的通路？

由流程圖的各個環節及傳遞路線，分析現有各部門的工作職能(néng)是否到位通動？

是否要對(duì)現有機構進(jìn)行調整或重組？

2、平面(miàn)圖上調一調店黃

有些工廠在建廠初期就(jiù)沒(méi)有對(duì)工地報我布置和設備布置進(jìn)行過(guò)精心設計，或是由于喝藍生産的不斷發(fā)展，設備的不斷添置，打亂了布局，或是由于産品結構的變化雨著，造成(chéng)了廠房或設備布置不合理，從而使産品和工件在生産時(多不shí)運輸路線過(guò)長(cháng)，這(zhè)是制海每時(shí)每刻都(dōu)空商在制造浪費的隐患，必須下決心改變。

在工藝流程圖上是看不到平面(miàn)路線的，流程圖上一個箭頭器時實際可能(néng)走幾十米，所以還(hái司又)要進(jìn)一步在平面(miàn)布置圖上去找效愛要益。

通過(guò)分析作業方式和設備的大男配置，按生産流程的流動方向(xiàng)，有無重複城妹路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調整和設計一種(zhǒng)新的布局，小妹來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。很多時(問見shí)候，我們不得不驚訝，一個小小的改動，結果是一台設備的移動會有分(huì)帶來幾十米甚至上百米距離的節省，甚至節省出更理年多的空間。

3、流水線上算一算

生産線和流水線應該按照一緻的節拍進(jìn)行，生産才能(néng)均聽視衡。有的企業生産常常出現“前面(miàn鄉微)幹，後(hòu)面(miàn)看，前面(家吃miàn)提前走，後(hòu)面(miàn)在加班”的跳藍局面(miàn)。造成(chéng)的原因一個是移動方式不合理，另一遠兵個就(jiù)是節拍不均衡。

一個由許多塊長(cháng)短不同的木闆箍成(綠匠chéng)的木桶，決定其容量大小的并非其中最長(ch放多áng)的那塊木闆，而是其中最短的家輛那塊木闆。同樣(yàng)，在流水線上，幹得最慢的人就(jiù)是決定流水線最家文終效率的人。生産線或流水線的平衡效率＝各工序淨作業時(兒美shí)間的總和/最長(cháng)工序的作業時(shí)間×人員數。

很多生産流水線的平衡率常常不到50%看些，如果把時(shí)間長(cháng)的工序通過(guò)簡化，提速、林外換人、或拆分的方法，對(duì)時(sh家問í)間短的工序通過(guò)裁并、增加等等玩中手法來平衡流水線。整個生産線的生産效率就(jiù)姐但會(huì)大大提高，個别工序緩慢而導緻的窩工和堆積就(jiù業大)會(huì)消除。

4、動作要素減一減

任何操作都(dōu)是以人工的動作爲基本單元，組畫吧裝工序、加工工序等這(zhè)些以手工家匠勞動爲主體的工序，動作是産生效益的一個非了子常重要的因素。

進(jìn)行動作分析，最主要的目不他的就(jiù)是消除多餘的動作、無效動作或緩慢動作，也刀如彎腰作業、蹲著(zhe)作業、作業是章場所不暢、沒(méi)有适合的工具、人與物處于吧文尋找狀态等，以最省力的方法實現最大的工作效率。

這(zhè)個研究幾乎不花一分錢，就(jiù)可以大大提高著文生産效率。例如在現實生活中，爲什麼(me)有的人包餃子會(huì)比一般人月作快很多？爲什麼(me)有的人插秧會了技(huì)比一般人快很多？那都(dōu)是因爲他們掌握謝國了一定的訣竅，以最經(jīng)濟的動作來完成(chéng)任務。

5、搬運時(shí)空壓一壓

據統計，加工費的25%到40%是搬運費；工序的時(shí)間的可，有70%到80%是搬運和停頓的時(shí)間；工廠的災害，又有85%是在搬運員務過(guò)程中發(fā)生的。訊站可見對(duì)搬運進(jìn)行新還壓縮是非常重要的。改善搬運要對(duì)搬運進(jìn)行優化，從搬白輛運數量、搬運空間、搬運時(shí機飛)間上改善。

第一，要減少搬運的數量和搬運的次數；區業

第二，在搬運空間上要盡可能(néng)縮短搬運距離還一、減少搬運路線和次數；

第三，在搬運時(shí)間上要縮短時(shí)間、減少次數；在方法上要注意來請管理協調，盡量采用非動力如利用重力在斜坡滑行或在輸送銀化帶上搬運。

搬運合理化的原則是要做到對(duì)被(bèi)搬運物料幾乎無損路能耗；搬運方法要科學(xué)、文明、杜絕野蠻粗暴；搬視道運環境安全、适可、杜絕冒險；減拿日少暫時(shí)放置現象的發(fā)生機會(huì)，盡可能(néng)做到一業紅次到位；合理規劃工廠布局，可以有效縮短搬運距離舞醫。在工廠規劃已經(jīng)定快飛局時(shí)，通過(guò)合理化規劃流程，也金公可有效縮短搬運距離。

6、人機效率提一提

人和設備是一對(duì)矛盾，處理不好(hǎo)，就(jiù)會(huì都們)發(fā)生不是人等機器就(jiù)是機器等能黑人。人和設備構成(chéng)了人機工程的關系，在分析時(s暗你hí)要分析作業者和機器在同一時(shí)間内的工作情況章器，有無窩工、等待、無效時(shí)科樹間，通過(guò)調整工作順序改進(jìn)人機配合，尋求合理的方法，使人的月靜操作和機器的運轉協調配合，將(訊通jiāng)等待時(shí)間費樹減少到最大限度，充分發(fā)揮人和機器的效率。就(jiù)象擠水分裡房一樣(yàng)將(jiāng)互相等待的時(shí)間擠出去海長，這(zhè)就(jiù)是向(xiàng)人機聯合村雜作業要效益。

7、關鍵路線縮一縮

幾乎任何一個産品都(dōu)是由若幹零件組成(c火鐘héng)，通常要分幾條線或幾個工序生産，而且到後(hòu)期師要都(dōu)要把零件一點一點組裝起(qǐ)服學來，在形成(chéng)零件、部件過(guò)程中，不可避免地會城吧(huì)發(fā)生各工序工作量大小不一的情況。

這(zhè)就(jiù)會(huì)在後(hòu)期麗一的生産中帶來互相制約，工作量小的工序的就(jiù)會(huì)有很多算新空閑時(shí)間，而工作量大的工序就(jiù)會(huì)沒(méi中新)有一刻休息時(shí)間，換句話說(shuō)就(jiù到答)是時(shí)差爲零，成(chéng)了生産上的瓶頸。時(shí)差爲零的工舞如序就(jiù)叫(jiào)關鍵要事路線，它制約了車間的産能(néng自多)和交貨期，我們在找出關鍵路線後(hòu)，要從非關鍵路山空線上抽調人财物，加強關鍵路線，或采用平行作業、哥醫交叉作業等等形式，縮短關鍵路線，不斷修改和優化計劃、達到縮短日程節省作學費用的最佳目标。

生産主管的基本功一是能(néng)根據計劃和生産能(néng對訊)力推算和找出關鍵路線。二是不斷壓縮關鍵路線拿說和其它路線，達到時(shí)間、費用購兒的綜合優化。這(zhè)裡(lǐ)有兩(liǎng)種(zhǒng)能笑方法：

第一種(zhǒng)方法：時(shí)間優化。就(jiù)是在人力、設備、資金等有保證的條件下商大，尋求最短的工作周期。它可以争取時(shí)間，迅速發(fā)揮投資效果很子。利用時(shí)差，從非關鍵路線上抽調部分人懂筆力、物力集中用于關鍵路線，或分解作業，增加作業之間的平行交叉程道學度，增加投入的人力和設備，采用新工藝，新技術來縮短關鍵路熱們線的延續時(shí)間。

第二種(zhǒng)方法：時(shí)間—費用優化。工程自男項目的費用支出可以分爲直接費用和間接費用兩在飛(liǎng)部分。直接費用是指與各項作業直接有關的費用如布料或輔料費，間接但海費用是指管理費用等不與各項活動直接有關，但随時(shí)間變動而變動的費用，工了文程周期越短，間接費用越小。時(shí)間時市—費用優化就(jiù)是尋求直接費用和間接內冷費用之和最低時(shí)的工程周期。

8、場所環境變一變

分析生産、工作環境是否滿足生産、工作需要和人要紅的生理需要，分析現場還(hái)缺少什麼(me)物品和媒介物，針對(店秒duì)不同類别場所的問題，分别提出改進(jìn)數哥建議，開(kāi)展“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”六項活動問公，做到永遠保持A狀态，不斷改善B狀态，随時(shí)清除C狀态，使朋信員工保持旺盛的鬥志和良好(hǎo)的技能(néng)，所需物低計品随手可取，不需要之物随時(shí)得到清除，現場環境通暢北場、整潔、美化、安全、文明，使場所和環境在時(shí)間和空間上實現整體優化。

9、目視管理看一看

人類大腦來自視覺方面(miàn)的信息高達80%。因此用視覺黑聽來溝通和指揮的方法更爲直接了當。利用形象直觀、色彩适宜的但著各種(zhǒng)視覺感知信息來組織現場生産，以圖表、圖畫、照片、文字用房注解、标志、符号、作爲目視管理的工具和電。可以輕而易舉地達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能(néng)。腦線所以目視管理也可稱之爲“看得見的管理”、“可秒理視化管理”。

10、問題根源找一找

每日尋找差距，以求第二天幹得更好(hǎo)——這(z民錯hè)是海爾模式獨創性中非常重要的一點劇來，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地對(duì)現場進(jìn)行改進(j兒問ìn)，這(zhè)是質量改進(jìn)、8D工作法、CIP等活動的共性。正是他影這(zhè)一點推動著(zhe)管理運作過(guò)程，使企業處于不斷向(xi新議àng)上的良性循環中。

這(zhè)些現場改善的十大法則，如果你實實在在利用它，你就(jiù)會(錢和huì)發(fā)現，這(zhè)些利器神力非凡，你會(huì)驚喜地看到一廠：工藝路線順暢了、平面(miàn)布置合理了，流水線上窩工畫算消失了，節拍更均勻了、工人操作效率高了、搬運便捷了、生産均衡了、人機結合山內密切了，管理簡單了，一個更快、更好(hǎo)、更短、更順的精益生産局面(身自miàn)已悄然降臨！